Manajemen Organisasi

24 Mar

PENGENDALIAN KEKUASAAN

Pandangan pengendalian kekuasaan yang mengatakan bahwa kapanpun struktur organisasi dalam banyak hal merupakan hasil pilihan struktur dari mereka yang berkuasa sehingga mereka dapat mempertahankan dan meningkatkan pengendalian mereka semaksimum mungkin.

Pilihan Strategis

Sebuah serangan yang cukup penting terhadap mereka yang membela dominasi teknologi, lingkungan, atau kekuatan lain yang dinamakan structural imperactive dikembangkan oleh John Child pada awal 1970an. Paramanajer mempunyai kebebasan yang cukup besar dalam membuat pilihan strategis (strategic choices).

Logika Dari Pilihan Strategis

Argumentasi dari pilihan strategis Child adalah meskipun terdapat hambatan terhadap kebijaksanaan untuk membuat keputusan manajerial, para manajer masih mempunyai kebebasan yang cukup besar untuk membuat pilihan. Argumentasi Child pada dasarnya dapat dipadatkan menjadi empat faktor:

  1. Para pengambil keputusan mempunyai lebih banyak otonomi daripada yang diduga oleh mereka yang berargumentasi bagi dominasi dari kekuatan lingkungan, teknologi, atau kekuatan lainnya.
  2. Keefektifan organisasi harus ditapsirkan sebagai jajaran, bukan titik,
  3. Organisasi kadang mempunyai kekuasaan untuk memanipulasi dan mengontrol lingkungan mereka,
  4. Persepsi dan evaluasi kejadian adalah penghubung penting yang menjadi penengah antara lingkungan dan organisasi.

Yang Menetang Pilihan Strategis
Kemampuan untuk menggeneralisasi agumentasi pilihan strategis dibatasi oleh dua fakta :

  1. Komitmen yang seringkali mengunci organisasi pada domain terbatas dan
  2. Adahalangan untuk melakukan entri pada banyak pasar.

Kedua kekuatan tersebut dapat menghambat para manajer untukmelakukan banyak hal dengan kebijaksanaan yang dipunyainya.

Halangan terhadap entri ke pasar termasuk economic scale, biaya absolute , dan diferensiasi produk. Economic of scale mendukung organisasi yang sudah berada di pasar dan menguasai pangsa pasar yang cukup besar.Kendala entri tersebut bararti bahwa pilihan strategis paling cocok untuk diterapkan pada domain di mana entri relative mudah. Ini berarti bahwa ruang gerak manajer akan lebih besar pada industri seperti konsultasi atau penjualan residential real estate. Sebaliknya , pilihan strategis kemungkinan besar tidak mempunyai banyak relevansi dalam bisnis dry breakfrast cereal, dimana para pesaing akan menghadapi Kelog, General Mils, dan Post.

Tantangan Lain Terhadap Perspektif Kontingensi

Perspektif kontingensi yang menyatakan bahwa struktur akan berubah sehingga mencerminkan perubahan pada strategi, besaran, teknologi, dan lingkungan membuat beberapa asumsi implicit mengenai pengambilan keputusan dalam organisasi. Dalam perspektif kontingensi, Dominant coalition dan manajemen puncak diasumsikan sama.Asumsi terakhir dari perspektif kontingensi adalah bahwa para pengambil keputusan mempunyai tujuan yang sama dan tujuan tersebut adalah untuk melayani kepentingan organisasi. Kepentingan pribadi harus dinomorduakan demi kebaikan organisasi. Jika keempat asumsi tersebut benar, kita dapat berharap bahwa variable kontingensi seperti teknologi dan lingkungan akan menjelaskan secara penuh mengapa struktur didesain seperti yang ada pada dunia nyata.Pendukung pengendalian kekuasaan menawarkan sejumlah asumsi lain mengenai pengambilan keputusan organisasi.

Nonrasionalitas

Dua argumentasi terpisah dapat dibuat terhadap pengambilan keputusan yang rasional dalam organisasi.Pertama,para pengambil keputusan individual tidak mampu untuk seratus persen rasional.Kedua, para pengambil keputusan individual dapat rasional, tetapi organisasi tidak, yang lebih realistis adalah para pengambil keputusan hanya mengakui sejumlah kriteria terbatas mengenai pengambilan keputusan.

Pendekatan nilai – nilai bersaing (competing values) menyatakan bahwa evaluasi keefektifan sebuah organisasi bergantung pada siapa yang melakukan evaluasi tersebut.Karena organsasi mempunyai tujuan majemuk yang hampir selalu bermacam-macam, maka rasionalitas tidak dapat diterapkan. Artinya, “karena rasionalitas didefinisikan sehubungan dengan preferensi tertentu mengenai hasil, sulit bagi kita untuk berbicara

Mengenai rasionalitas.

Kepentingan yang Berbeda – beda

Realitas mengenai pengambilan keputusan organisasi mengatakan kepada kita bahwa kepentingan para pengambil keputusan dan kepentingan organisasi jarang sekali menyatu dan sama.Karena para pengambil keputusan bertindak untuk kepentingan mereka sendiri, Pilihan mereka hanya akan mencerminkan criteria dan preferensi yang kompatibel dengan kepentingan organisasi. Artinya tidak akan ada seorangpun pengambil keputusan yang akan menomorduakan kepentingannya demi kepentingan organisasi.

Gambar. Saling Pengaruh antara Kepentingan Pengambil keputusan dan Kepentingan Organisasi

Dominant Coalition

Organisasi terdiri dari individu-individu dan koalisi-koalisi kepentingan. Koalisi–koalisi tersebut sebagian besar berkembang karena terdapatnya ketakjelasan mengenai tujuan, keefektifan organisasi, dan apa yang dianggap rasional.Koalisi dibentuk untuk melindungi dan memperbaiki kepentingan pribadi mereka. Koalisi mungkin mempunyai focus jangka pendek atau merupakan kerjasama jangka panjang.Dominant coalition mempunyai kekuasaan untuk mempengaruhi struktur. Pada suatu perusahaan kecil, koalisi kekuasaan dan para pemilik adalah sama. Pada organisasi besar, manajemen puncak biasanya mendominasi. Kelompok yang mempunyai informasi yang penting, keahlian, atau sumber lain yang penting bagi organisasi akan memperoleh kekuasaan untuk mempengaruhi hasil keputusan mengenai struktur dan dengan demikian akan

Menjadidominant coalition.

 

 

Kekuasaan

Kekuasaanadalah kapasitas seseorang untuk mempengaruhi keputusan. Dengan demikian, kewenangan sebetulnya adalah bagian dari suatu konsep yang lebih luas dari kekuasaan; artinya, kemampuan untuk mempengaruhi yang didasarkan atas kedudukan

yang sah, dapat mempengaruhi keputusan.

Jalan Menuju ke Kekuasaan

Individu atau departemen yang menjalankan tugas yang lebih kritis, atau yang mampu meyakinkan orang atau departemen lain dalam organisasi bahwa tugas mereka lebih kritis, akan memperoleh keunggulan alamiah dalam percaturan dalam memperoleh kekuasaan.Bukti menunjukan ada tiga jalan untuk menuju kekuasaan Kewenangan

hierarkisKendali atas sumber dayaJaringan kerja yang desentralisasi.

Kewenangan Hierarkis

Kewenangan formal adalah sumber kekuasaan.Kewenangan bukan satu-satunya sumber kekuasaan, tetapi para individu dalam kedudukan manajerial, khususnya mereka yang menduduki posisi manajemen senior, dapat mmpengaruhi dalam keputusan formal. Bawahan menerima pengaruh ini sebagai suatu hak yang melekat pada posisi

seorang manajer.

 

Kontrol terhadap sumber daya

Kontrol terhadap sumber daya saja bukan merupakan garansi bahwa hal tersebut akan meningkatkan kekusaan. Sumber yang tidak mempunyai substitusi yang mirip akan lebih langka daripada yang mempunyai kemungkinan untuk memperoleh substitusi yang tinggi. Contohnya adalah keterampilan. Mereka yang mempunyai keterampilan yang dibutuhkan organisasi sedangkan keterampilannya itu tidak dipunyai orang lain dalam organisasi jelas akan berada pada posisi yang lebih berpengaruh daripada mereka

yang keterampilannnya dapat ditiru oleh ratusan pegawai lain.

Jaringan Kerja Terpusat

Berada pada tempat yang tepat dalam organisasi dapat merupakan sumber kekuasaan.Individu atau kelompok dengan jaringan kerja yang terpusat (network centrality) memperoleh kekuasaan karena posisi mereka memungkinkan mereka mengintegrasikan fungsi lainnya atau mengurangi ketergantungan organisasi. Orientasi strategi utama dari

sebuah organisasi adalah pengaruh mengenai siapa yang berkuasa.

Pandangan pengendalian kekuasaankeputusan struktural sebagai suatu proses politispara pendukung pengendalian kekuasaan melihat struktur organisasi sebagai hasil dari suatu pertarungan kekuasaan antara koalisi yang mempunyai kepentingan tertentu, masing-masing menganjurkan pengaturan structural yang paling memenuhi kebutuhan mereka, bukan kepentingan organisasi yang luas sambil selalu, tentunya, mengajukan argumentasi dan kriteria yang disukainya dalam hubungannya dengan keefektifan organisasi.

Faktor Kontingensi Sebagai Kendala

Pengendaliankekuasaan mengakui adanya peran teknologi, lingkungan, dan variable kontingensi lainnya.Tetapi peran-peran tersebut tidak menentukan struktur.Strategi, besaran, teknologi, dan lingkungan bertindak sebagai kendala umum terhadap struktur untuk mempersempit pilihan – pilihan dalam pengambilan keputusan.Mereka menetapkan parameter – parameter umum bagi keefektifan organisasi.Tetapi dalam kerangka parameter tersebut, masih ada banyak ruang gerak untuk melakukan mannuver, khususnya karena keefektifan organisasi adalah suatu masalah yang problematis, dan pilihan struktural tersebut hanya harus memuaskan saja.

Implikasi Berdasarkan Pandangan Pengendalian-Kekuasaan

Implikasibagi penstrukturan organisasi, di mulai dengan mempertimbangkan interprestasi pengendalian-kekuasaan mengenai teknologi dan peran lingkungan terhadap struktur.

Teknologi dan Lingkungan

Teknologi tidak menyebabkan struktur.Teknologi dipilih.Pilihan mengenai domain cenderung memaksakan teknologi organisasi itu, namun domain itu juga dipilih. Berdasarkan kenyataan bahwa teknologi itu dipilih, maka teknologi rutin akan paling menonjol karena meningkatkan kontrol.Organisasi akan mencoba mengelola lingkungan untuk mengurangi ketakpastian. Ia dapat, misalnya, mengisolasi teknologi- teknologinya untuk mengurangidampak ketakpastian; melakukan hubungan yang menguntungkan dengan elemen-elemen dalam lingkungan yang bisa menjadi masalah potensial. “Organisasi yang kelihatannya inovatif atau responsive, demikian kita katakana, adalah karena tindakan yang demikian akan meningkatkan pengaruh dan posisi sumber daya mereka yang mengendalikan aktivitas organisasi”.Bilamanakah lingkungan menjadi kendala yang kuat di dalam keputusan structural?Jika peluang dalam lingkungan organisasi langka atau terbatas dan jika terdapat organizational slack dalam tingkatan minimal.Kelangkaan di lingkungan termasuk keadaan di mana terdapat persaingan yang keras atau peluangh terbatas bagi pertumbuhan.Organizational slack adalah sumber daya yang actual dan potensial yang memungkinkan sebuah organisasi menyesuaikan diri pada perubahan lingkungan.


Stabilitas dan Struktur Mekanistik

Pandangan-pandangan tersebut membawa kita kepada suatu perluasan tambahan.Karena organisasi mencari rutinisasi dan manajemen ketakpastian, pendukung pengendalian kekuasaan mengusulkan agar perubahan structural sebaiknya minimal.Pandangan pengendalian kekuasaan tentang struktur meramalkan bahwa pengaturan structural bukan hanya akan relative stabil untuk waktu tertentu, tetapi juga bahwa

struktur mekanistik akan dominan.

Kompleksitas

Diferensiasi yang meningkat secara horizontal, vertical atau spatial akan mengakibatkan terjadinya kesukaran dalam koordinasi dan kontrol. Manajemen akan lebih menyukai, oleh karenanya, jika semua keadaan setara, agar kompleksitas rendah. Namun, tentu saja kesetaraan untuk semua hal itu tidak ada.

Formalisai

Aturan yang mengatur cara kerja para pegawai, sebagai sebuah control untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai oleh yang berkuasa.

Sentralisasi

Pemusatan kendali mengenai gambaran keseluruhan.

BAB 10. BEBERAPA PILIHAN DESAIN ORGANISASI

PENDUKUNG KONFIGURASI STANDAR

Setiap organisasi mengandung sekelompok elemen kompleks yang secara internal bersatupadu dan dimana keberadaan beberapa elemen menunjuk pada kemungkinan adanyahal yang sama pada yang lain.Dalam jumlah populasi organisasi secara keseluruhan, sejumlah konfigurasi yang secarainternal bersatu padu yang dapat diidentivkasikan. Kita akan menyatakan bahwa kepercayaantersebut sah berdasarkan :

  1. Fenomena seleksi alamiah
  2. Pencarian organisasi untuk mendapatkan konsistensi internal
  3. Kemungkinan organisasi mengikuti apa yang sedang mode

Argumentasi seleksi alamiah timbul kembali pada bagian ini untuk menunjukan bahwa lingkungan dapat mendorong hanya sedikit saja bentuk organisasi untuk melanjutkankelangsungan hidupnya dalam keadaan yang sama. Agar efesien dalam biaya dan dapat bersaing, sebuah organisasi mungkin harus menyesuaikan diri dengan sifat struktural dariorganisasi-organisasi lain dalam industrinya atau ceruk pasarnya atau dengan yangmenjalankan strategi yang sama.Argumentasi kedua adalah organisasi dapat didorong kearah konfigurasi tertentuuntuk mencapai konsistensi dalam karakteristik internal mereka dan agar cocok dengansituasi mereka.

 

ELEMEN ELEMEN UMUM DALAM ORGANISASI

5 bagian dasar dalam organisasi menurut Mintzberg:

  1. The operating core, maka keputusan akan didesentralisasi, hal inimenciptakan birokrasi profesional,
  2. The strategic apex yang dominan, maka kontroldisentralisasi dan organisasi tersebut merupakan struktur yang sederhana
  3. The middle management yang mengontrol, maka akan menemukan kelompok dari unit otonomi yang bekerja dalam sebuah struktur divisional.
  4. The techno structure, para analis dalam technostructure yangdominan, kontrol akan dilakukan melalui standarisasi
  5. The support staff, dimana staf pendukung yang mengatur,maka kontrol akan dilakukan melalui penyesuaian bersama dan timbul adhocrazy.

STRUKTUR SEDERHANA

Struktur sederhana digambarkan sebagai sebuah organisasi yang datar , denganoperating core yang organik dan hampir semua orang melapor kepada seorang strategic apexdimana kekuasaan pembuatan keputusan disentralisasi.

Gambar struktur sederhana

Kekuatan dan kelemahan terletak pada kesederhanaannya. Struktur ini cepat,fleksibel dan membutuhkan sedikit biaya untuk pemeliharaannya.Kelemahan yang paling dominan dari sruktur sederhana adalah penggunaanya yangterbatas. Jika dihadapkan dengan besaran yang bertambah, struktur tersebut pada umumnyatidak dapat memenuhi kebutuhan.jarang sekali struktur ini emmberikan kekuatan tandinganuntuk mengimbangi kekuasaan eksekutif tertinggi.Oleh karena itu struktur sederhana mudahsekali mengalah terhadap penyalahgunaan kekuasaan orang yang berkuasa.

BIROKRASI MESIN

Birokrasi mesin mempunyai tugas operasi rutin yang sangat tinggi, peraturan yangsangat diformalisasi, tugas yang dikelompokkan ke dalam departemen departemenfungsional, wewenang yang dikelompokkan ke dalam departmen departmen fungsional,wewenang yang disentralisasi, pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando dansebuah struktur administrasi yang rumit dengan perbedaan tajam antara aktivitas lini danstaff.

Kekuatan utama dari birokrasi mesin terletak pada keemampuannya untuk melakukanaktivitas yang disentralisasi dengan cara sangat efisien. Mengumpulakn para spesialis bersama sama menghasilkan economics of scale, meminimalkan duplikasi dari personaliadanperalatan, serta pegawai yang puas dan sngang yang mempunyai peluang untuk berbicaradalam ³bahasa yang sama´ diantara para karyawan sejawat mereka.Kelemahannya , spesialisasi menciptakan konflik pada sub sub untit. Tujuanfungsional unit unit dapat mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi tersebut., kelemahanutama lainnya dari birokrasi mesin adalah sesuatau yang pernah kita alami pada suatu saatketika kita harus berhadapan dengan orang yhang bekerja dalam organisasi tersebut: perhatian yhang berlebih dalam mengikuti peraturan..

BIROKRASI PROFESIONAL

Diciptakanuntuk memberi kesempatan kepada organisasi untuk memperkerjakanspesialis yang sangat terlatih bagi operating corenya, sambil tetap memperoleh efesiensi daristandarisasi ini menggabungkan standarisasi dengan desentralisasi.

Kekuatan birokrasi profesional adalah bahwa ia mengerjakan tugas yangterspesialisasi, yaoitu yang membutuhakan ketrampilan profesional yang sangat terlatih,dengan efesiensi yang relatif sama seperti yang dilakukan oleh birokrasi mesin.

Kelemahan dari birokrasi profesional, pertama ada kecenderungan berkembangnyakonflik antara sub unit, berbagai fungsi profesional tersebut mencoba untuk mengejar tujuansempit mereka.

STRUKTUR DIVISIONAL

Seperti halnya semua struktur Divisional, setiap divisi umumnya otonom, dimana paramanager divisi bertanggung jawab atas prestasi dan mempunnyai wewenang penuh untuk  pengambulan keputusan strategis dan operasional.Jika kita memperhatikan struktur divisional tersebut dengan lebih seksama tampaklah bahwadivisi divisi itu mewakili sekelompok perusahaan kecil yang didesain sebagai birokrasimesin.divisi divisi tersebut cenderung untuk diorganisasi terhadap kelompok fungsionaldengan pembagian kerja yang tinggi, formalisasi yang tinggi dan wewenang yangdisentralisasi ppada menejer divisi..

Kekuatandan kelemahan divisional adalah bahwa ia berusaha untuk mengobati masalah tersebut dengaan cara menemmpatkan tanggung jawsab penuh bagisebuah produk atau jasa ditangan seorang menejer divisi.

ADHOCRACY

Adhocracy dicirikan oleh diferensiasi horisontal yang tinggi, diverensiasi vertikalyang rfendach, formalisasi yang refndah, desentraflisassi, fleksibilitas dan daya tanggap yangtinggi.Diferensiasi horizontal besar karena adhoccracy pad umumnya diisi oleh profesional dengantingkat keahlian yang tinggi , diferensiasi vertikal rendah karena tingakatan administrasi yang banyak akan membatasi kemampuan organisasi untuk melakukan penyesuaian.

Kekurangan dan kelebihan keuntungan dari tim tim ad hoc tersebut termasuk kemampuannya untuk dengan cepatmenganggapi perubahan serta inovasi dan mungkin koordinasi dari berbagai spesialis.

Pada sisi negatifnya konflik merupakan bagian yang biasa dari ad hoc, tidak ada hubunganatasan dan bawahan yang jelas.

BAB 11. BIROKRASI PANDANGAN YANG LEBIH DALAM

BIROKRASI WEBBER

Defenisi: model birokrasi webber lebih merupakan gambaran yang hipotesisketimbang yang sebenarnya tentang bagaimana kebanyakan organisasi itu distruktur:

  1. Pembagian Kerja
  2. Hierarki Kewenangan yang Jelas
  3. Formalisasi yang tinggi
  4. Bersifat tidak pribadi
  5. Kehidupan pribadi yang dipisahkan dengan jelas dari kehidupan pribadi

Posisi diatur dalam suatu hierarki berbentuk piramida, dengan wewenang yang makinmengingat wakru bergerak keatas dalam organisasi, kewenangan terletk pada posisi bukan pada orang yang menduduki posisi posisi tersebut.Keterkaitan terhadap organisasidimaksimalkan dan konflik kepentingan dihilangkan dengan cara memberikan pekerjaanseumur hidup dan dengan memisahkan peran anggota diluar pekerjaan dari yang disyaratkanuntuk memenuhi tanggung jawab organisasi.

SIFAT -SIFATPOSITIFPADA ³ “IDEAL TYPE” Webber

Birokrasi webber mencakup sejumlah karakteristik uang walupun bisa diperdebatkansangat diperlukan, khususnya kita dapat menunjuk kepada usaha untuk menghapuskan penggunaan kriteria yang tidak relevan untuk memilih pegawai, penggunaan maa kerja untuk melindungi para pegawai dari kewenangan yang semena mena, perubahan yang dalam persyaratan ketrampilan dan kemampuan yang menurun, penetapan peraturan untuk meningkatkan kemungkinan para pegawai diperlakukan seecara adil dan untuk menciptakanstabilitas dalam jan gka waktu tertentu, serta pembentukan hierarki vertikal untuk memastikan adanya garis wewenang yang jrlas.Satu kelebuhan utama dari birokrasi., oleh karenanya adalah mencoba untuk menetapkanobjektivitas dalam pemilihan pegawai dengan mengurangi nepotisme dan bentu bentuk favoritisme lainnya oleh para pengambil keputusan dan menggantinya dengan kriteria kemampuan kerja.

KONSEKUENSI ATAS PENYELEWENGAN FUNGSI BIROKRASI

 

PENYIMPANGANTUJUAN

Birokrasi paling banyak diserang karena mendorong penyimpangan tujuan,mengganti tujuan organisasi dengan tujuan sub unit atau tujuan pribadi.Peraturan menjadi lebih penting daripada tujuan yang dirancang untuk melayani, akibatnyaadalahpenyimpangan tujuan dan hilangnya keefektifan organisasi.

PENETAPAN P ERATURAN YANG TIDAK TEPAT

Menanggapi suatu situasi yang unik seolah- olah itu adalah masalah rutin, akanmengakibatkan konsekuensi dyfungsional, merton mengatakan bahwa setelah beberapa lama/waktu birokrasi membiarkan ketaatan yang demikian besarnya kepada peraturan sehingga para anggota secara membabibuta mengulangi keputusan dan tindakan yang telah mereka buat sebelumnnya, Maka kita dapat menyimpulkan bahwa formalisasi yang tinggi pada birokrasimembuat tanggapan terhadap kondisi yang berubah menjadi sukar

KETERASINGANPEGAWAI

Biaya utama dari birokrasi adalah keterasingan pegawai, impersonalityorganisasimenciptakan semacam jarak antara mereka dengan pekerjaan.

KONSENTRASI KEKUASAAN

Birokrasi menyebabkan kekuatan yang sangat besar dalam tangan beberapa orang

FRUSTASI DARI YANG BUKAN ANGGOTA

Para anggota digaji untuk pekerjaan pada birokrasi , jika dibutuhkan 6 minggu untuk memproses sebuah pembelian internal dari selusin pita mesintik, maka hal ini akan membuat para pegawai yang membutuhkan pita pita tersebut merasa frusstasi, namun ia dibayar untuk untuk berada dikantor empatpuluh (40) jam seminggu dan bayaran tersebut diterima denganatau tanpa adanya pita tersebut

KEMATIAN MENJELANG BIROKRASI

Paling tidak ada 4 faktor yang memrupakan ancaman langsung terhadapbirokrasi:

  1. Perubahan yang cepat dan tidak diduga
  2. Pertumbuhan besaran
  3. Perbedaan yang meningkat
  4. Perubahan perilaku manajer.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BAB 12. ADHOCRACY:PANDANGAN YANGLEBIH MENDALAM

MATRIKS

Matriks adalah suatu desain struktural yang menugaskan para spesialis dari departmendepartemen fungsional tertentu untuk bekerja pada satu atau lebih tim, yang dipimpin olehseorang pemimpin proyek,

MATRIKSPADA GENERAL MILLS

General mills menggunakan struktur matriks sebagai suatu cara untuk memberikepada manajer manajer mereka suatu perasaan bahwa mereka mengatur perencanaannyasendiri, meskipun mereka adalah bagan dari perusahaan.Karakteristik yang paling nyata dari sebuah matriks adalah, bahwa struktur itu mematahkankonsep kesatuan komando, sebuah landasan utama biriokrasi , yang meminta agar setiap pegawai hanya mempunyai seorang atasan untuk tempat mereka melapor.

KELEMAHAN DAN KEKUATAN MATRIKS

Kekuatan matriks terletak pada kemampuannya untuk mengkoordinasikan kegiatan jikaorganisasi tersebut mempunyai banyak aktifitas kompleks dan saling bergantung, matriksmemperoleh keuntungan dari economies of scale dengan memberi kepada organisasi tersebutsumber daya terbaik dan cara yang efektif memastikan penggunaan secara efisien., kelebiahlainnya yaitu :

Peningkatan kemampuan untuk memberikan tanggapan yang cepat terhadap perubahandilingkungan,Sebuah cara yang efektif untuk menyeimbangkan permintaan dari pelangganagi penyelesaian proyek dan pengendalian biaya dengan kebutuhan dari organisasi akan efisiensi ekonomisdan pengembangan pengembangan teknis untuk masa yang akan datang

Peningakatan motifvasi dengan memberi lingkungan yang lebih sesuai dengan norma normademokratis yang lebih disukai oleh pegawai pegawai ilmiah dan profesional

KARAKTERISTIK ORGANISASI TEORI A DAN J

TEORI A

  1. Masa kerja jangka pendek
  2. Karir mengarah ke spesialisasi
  3. Pengambilan keputusan individual
  4. Tanggung jawab individual
  5. Penilaian sering diadakan
  6. Penilaian eksplisit dan formal
  7. Promosi cepat
  8. Perhatian terhadap orang terbagi bagi

TEORI J

  1. Masa kerja jangka panjang
  2. Karir tidak mengarah ke spesialisasi
  3. Pengambilan keputusaan atas konsensus
  4. Tanggung jawasb kolektid
  5. Penilaian jarang dilakukan
  6. Penilaian implisit dan informal
  7. Promosi perlahan
  8. Perhatian terhadap orang yhang bersifat menyeluruh.

 

About these ads

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.

%d bloggers like this: